業務拓展工作坊
課程與問卷彙整

獎金、分潤與績效制度是最高頻的收穫

課前有 9 位把制度列為首要問題，課後仍有 5 位把它列為關鍵學習點，是全場最穩的主軸。值得注意的是收穫的層次變了：課前問的是「該不該給、給多少」，課後寫下的是「跨部門怎麼分、大專案的團體分潤怎麼算、跨國通路的門檻怎麼設」。

「空軍與陸軍」「Hunter 與 Farmer」成了判斷業務人才的共同語言

課程用兩組比喻把「業務有不同類型、要用不同方式帶」講清楚，4 位創業者在課後直接沿用這組語言描述自己的狀況。對現階段多數只有 1 至 3 位業務的團隊來說，這是可立即使用的判斷工具。

角色分工要先講清楚，才談得上業務成長

業務、BD、行銷、PM 各自負責哪一段，是 4 位創業者共同帶走的結論。陳崑元進一步把它描述為「整體作戰」——業務拓展不是業務部門一個部門的事，而是產品、行銷、業務、營運與售後的協同。

重新檢視獎金、分潤與傭金制度

4 位創業者把制度本身列為課後第一件要動的事，且用詞都是「重新檢視」「重新設定」，代表動的不是新增而是既有制度的改版。

重新界定組織分工

不是招人，而是先把現有的人該負責哪一段講清楚。陳淑惠的做法是讓商開與行銷共同分擔業務工作但明確分工；鍾菀婷則是先與集團行銷溝通一個概念，再擬定策略。

把業務流程制度化：盤點、商機階段、成交預測、固定 Review

3 位提到要把「跑業務」變成看得見的流程。陳崑元寫得最完整：明確定義商機階段、成交預測、業務目標與固定 Review 機制。

三十年實戰的無私分享，案例是最被感謝的部分

最多人回饋的不是架構或方法論，而是「經驗」與「案例」本身。這與後面建議欄「想要更多案例」是同一件事的正反兩面：案例最有價值，所以他們還想要更多。

「怎麼找對業務、怎麼判斷好的 Sales」打中現階段最痛的點

陳崑元特別指出，除了制度設計之外，如何找到適合的人、判斷能力與培養業務團隊，是現階段很多創業團隊最需要解決的問題。

角色分工的概念，讓創業者有了對外溝通的語言

鍾菀婷的情況較特殊：她需要的不是自己公司內部的制度，而是與集團行銷溝通時的共同語言。她的回饋是「雖然還不完全知道，但對分工的部分已經有了初步的概念」——這是一個誠實而且有用的中間狀態。

第一輪（約 30 分）　議題 1：業務團隊的建立與管理

為什麼是第一個議題。這一題問的是「誰來賣」，人數也最多。沒有這一題的答案，後面的目標、商機階段與獎金都是訂給不存在的人。Alpha 勾這一題，實際卡點更前面一步——核心開發與談案幾乎還是他自己做，他想先把前兩端交出去；Gigi 同樣勾這一題，且第 3 題填「尚無專職業務，主要由我自己跑」；Rex 在 8/12 課前問的是同一件事的下一個階段。

可以直接問的三個問題。① 創辦人談案的流程能拆成哪幾段？哪一段非你不可、哪一段可以交出去？② 第一個交出去的應該是前端開發還是後端交付？③ 交出去之後，用什麼看得到對方做得對不對？

第二輪（約 30 分）　議題 2：業務目標與 Funnel 管理

為什麼接在第二。這一題問的是「怎麼管」。有了人與分工，才有目標可訂、商機階段可定義、獎金可綁。Bill 的情況最具體：業績碰到天花板兩三個月，而且他的 Sales 正在跟他重談待遇，目標與獎金 KPI 得訂得出來。Rex 的 8/12 課後行動方案寫的正是同一段。

可以直接問的三個問題。① 只有 1 至 3 位業務的階段，目標該訂在營收還是訂在行為指標？② 商機階段怎麼定義才不會變成業務自己填爽的？③ 獎金該綁個人、綁團隊，還是綁跨部門？

要注意的落差。Bill 沒有出席 8/12，「空軍與陸軍」「Hunter 與 Farmer」對他是全新的，用之前先花一分鐘鋪陳。

第三輪（約 30 分）　議題 3：銷售夥伴與通路建立

為什麼放最後。這一題問的是「怎麼把銷售交給外部的人做」，是前兩題的外部化版本。內部的分工與管理機制沒有答案，就沒有東西可以複製給夥伴。Winifred 的總結是「合作對象、制度、課程、系統都備齊了，缺的是招得到人和招進來會出單」；Gigi 則是另一端——她連要找什麼樣的夥伴、怎麼談都還沒有版本，兩人剛好是通路題的前後兩段，可以互相對照。

可以直接問的四個問題。① 要對方先付錢再創造需求，offer 該先給案源、先降門檻，還是先做一個樣板？② 發完證之後，是教他賣、幫他賣，還是直接分案源給他？③ 第一年用什麼指標判斷一家夥伴是活的還是死的？④（給 Gigi）需求窗口很短的產品，該找的是代理、引薦人還是聯合銷售？分潤怎麼設計？